A tarde desta quarta-feira (13) foi de encerramento do Projeto Lean nas Emergências, desenvolvido desde novembro do ano passado, no Hospital Municipal (HM) de Valadares. O momento foi de apresentar os resultados alcançados ao longo desse período marcado por desafios, entregas, cobranças, risos, lágrimas e muito trabalho.
Mais do que uma metodologia, a 2ª fase do Lean representou uma verdadeira revolução na saúde do nosso município. Isso porque por meio dele, os profissionais e gestores do HM adquiriram mais conhecimentos e puderam reduzir, na prática, os desperdícios; otimizar os processos; organizar o ambiente de trabalho e, consequentemente, oferecer uma assistência à saúde mais eficiente, humanizada, resolutiva e de qualidade aos pacientes.
“O Lean foi um divisor de águas na minha vida pessoal e profissional; e foi muito gratificante acompanhar as ações e, principalmente, ver os resultados acontecendo. Ele é uma ferramenta capaz de transformar nosso dia-a-dia e nossa forma de trabalhar”, declarou a enfermeira e coordenadora do Núcleo Interno de Regulação e escritório de Gestão de Alta, e Ponto Focal do Lean nas Emergências, Poliana Littig.
Nesta fase, o esperado era que, em conjunto, as equipes aumentassem o índice de giro e reduzissem o intervalo de substituição dos leitos, do tempo médio de permanência, no cancelamento de cirurgias e a troca de pacientes na sala cirúrgica; e aumentassem a eficiência do centro cirúrgico.
E com todo empenho e dedicação e apoio dos consultores do Projeto, os profissionais do HM não só diminuíram o tempo médio de permanência, que passou de 5,9 dias para 5,1 dias; uma queda de 13,5%!
Pode parecer pouco, mas para uma unidade hospitalar com 144 leitos, essa redução no período de permanência de pacientes em um leito significa um grande avanço. Em números, quer dizer que a cada 6 horas, são “desocupados” 6 leitos por dia; tendo um giro de 23 leitos/dia, ou seja, mais leitos sem ampliar a sua quantidade.
Case de sucesso na unidade de AVE
Na ocasião, profissionais da Unidade de Acidente Vascular Encefálico (AVE), que também funciona dentro do HM, apresentaram um “case de sucesso”. Elas conseguiram aumentar em 110% a assertividade de alta na unidade de AVE. E não se trata de uma simples alta, e sim, de uma alta segura e efetiva para os pacientes; diminuindo o tempo de permanência dos mesmos no hospital e o melhor, fazendo com que a equipe de saúde alinhe sobre a previsão de alta de cada um dos usuários.
Centro Cirúrgico
E os resultados dessa gestão eficiente foram além. Antes de começar o Lean no HM, no final do ano passado, a primeira cirurgia do dia costumava atrasar 96 minutos. Hoje, esse tempo despencou para 42 minutos; uma redução de 55%, o que garante que mais cirurgias sejam feitas e mais faturamento.
Os indicadores mostraram ainda que, antes da implantação do método ensinado através do Lean, o bloco cirúrgico era utilizado durante 8h; hoje está sendo usado por 14h; o que aumentou a eficiência de desempenho de 50% para 90%.
A eficiência global do Centro Cirúrgico (capacidade de agendamento + o desempenho utilizado) também foi destaque, com um ganho de 72%; saltando de 25% para 43% atualmente.
Cirurgias eletivas X Cirurgias de urgência
Neste indicador, o que chamou a atenção foi o aumento de 16% das cirurgias eletivas; que passou de 8 para uma média de 10 por dia. Outro índice relevante é o cancelamento de cirurgias por falta de material; que aumentou em 19% o total de cirurgias.
Programação de alta (NIR)
Além de tudo isso, ainda foi implementado no HM a otimização da alta hospitalar. Antes, não havia comunicação sobre a alta de pacientes no HM, o que a própria equipe chamava de alta surpresa.
Com a implementação do Lean, a unidade hospitalar conta agora com uma ferramenta para dar alta aos pacientes até às 10h; o que aumentou a alta segura e efetiva em torno de 30%; indo de 25 para 31 altas por dia.
E mais do que isso; melhorou significativamente a comunicação entre os profissionais de saúde entre si e com os familiares dos pacientes, bem como entre as equipes de saúde do HM e os próprios pacientes.
Implementação dos 5S
A maternidade do HM foi o local escolhido para a implementação dos 5S (Classificação, organização, limpeza, padronização e disciplina) para garantir a saúde, segurança e funcionalidade.
E os resultados não podiam ser mais satisfatórios: os profissionais da maternidade abraçaram a metodologia e transformaram o ambiente em que atuam!
“Ter dois consultores do Lean dentro do HM, segurando nossas mãos, foi o que fez a diferença para termos êxito neste Projeto. Foi gratificante aprender com cada um deles e agora cabe a cada um de nós darmos continuidade, caminhando com nossos próprios pés e dar sequência às ações para fazer diferença na saúde pública do nosso município, do nosso hospital”, destacou o diretor técnico do HM, Dr. Wilson Ferreira.
Conclusão
Como já era de se esperar, nem todas as ações foram concluídas, mas mais uma vez, o resultado foi surpreendente: 64% do que foi proposto inicialmente, foi concluído com êxito no HM de Valadares.
Motivo de orgulho para os envolvidos e, principalmente, para os consultores do Sírio Libanês, Lilian Mesquita Gomes e Wendell Prado – que acompanharam todo o processo e os resultados.
“Queremos agradecer ao empenho, dedicação e participação de todos esses profissionais que estavam abertos a aprender novas metodologias, gestão de recursos, tempo e muito mais! E queremos dizer que os resultados foram muito expressivos aqui! Agora é continuar o trabalho, sem esquecer que o objetivo maior é beneficiar a população, que busca por atendimento no SUS, no HM, de Valadares”, concluiu o Consultor de Excelência Operacional e Garantia da Qualidade Lean do Hospital Sírio Libanês, Wendell Guilherme Ribeiro do Prado.
Modelo Lean
Lean, que em português significa "enxuto" é um termo que se originou no Japão, com o Sistema Toyota de Produção e foi adaptado para a área da Saúde. Para isso, utiliza ferramentas que norteiam a melhoria dos processos para a execução de fluxos estabelecidos com o intuito de evitar desperdícios e ações com valor agregado baixo.
Jornalista: Michelle Janaina
por Secretaria de Comunicação e Mobilização Social
