Por Marcelo Augusto dos Anjos Lima Martins
Na política institucional, nem toda jogada precisa ser anunciada. Algumas das mais importantes acontecem em silêncio, e seus efeitos só aparecem muitas casas depois.
Há uma diferença entre saber jogar xadrez e simplesmente movimentar peças sobre um tabuleiro. No primeiro caso, existe estratégia, leitura de cenário, antecipação e paciência. No segundo, apenas movimento.
Na política institucional, a diferença também existe. Brasília, Minas Gerais, municípios. Instituições federais, estaduais e municipais vivem, cada qual em sua escala, movimentos de um mesmo jogo: o permanente xadrez do poder. Mudam governos, alianças, grupos e circunstâncias. O que não deveria mudar é o compromisso com a instituição.
Todo governante precisa de pessoas de confiança. Isso é natural. O problema começa quando confiança passa a ser confundida com competência.
Uma pessoa pode ser leal e pouco preparada. Pode ser tecnicamente brilhante e politicamente inábil. Pode conhecer profundamente uma área e não saber liderar. Pode ter enorme capacidade de articulação e pouco conhecimento técnico. E pode, felizmente, reunir várias dessas qualidades. O bom gestor sabe distinguir essas características. O mau gestor costuma descobrir a diferença quando a conta já chegou.
A política da boa vizinhança
Em Brasília, a governabilidade exige negociação. Em Minas, a política frequentemente se constrói com movimentos discretos, aproximações e alianças que ultrapassam os limites dos partidos. Nos municípios, as relações entre Executivo e Legislativo lembram diariamente que administrar também é saber conviver. Nada disso é estranho à democracia.
A política da boa vizinhança, aliás, pode ser uma virtude quando significa diálogo, respeito institucional e capacidade de construir pontes com quem pensa diferente. Não se trata de favores ou de acordos de ocasião. Trata-se de compreender que o adversário de hoje pode ser o interlocutor de amanhã. Que nenhum grupo permanece eternamente no poder. E que portas fechadas com excesso de entusiasmo podem fazer falta quando o tabuleiro mudar. A sabedoria popular resume isso de maneira menos elegante, porém bastante eficiente: “não se chuta cachorro morto”. Há, nessa frase, uma lição sobre prudência.
Não há grandeza em continuar atacando quem já perdeu. Não há estratégia em destruir todas as pontes. E não há inteligência política em transformar toda divergência em guerra. Quem conhece o tabuleiro sabe que a partida é longa.
O conhecimento que não aparece na fotografia
Há conhecimentos que não aparecem em fotografias de cerimônias ou discursos de posse. Estão naquele servidor que conhece a legislação em detalhes. No professor que domina uma área específica. No técnico que sabe como determinado processo realmente funciona. Na equipe que conhece a comunidade. No profissional que já enfrentou um problema e sabe quais soluções não deram certo.
É o chamado conhecimento técnico-científico, mas também é algo mais amplo: conhecimento construído pela experiência, pela formação e pela própria história institucional.
Quando uma organização perde esse patrimônio, não perde simplesmente uma pessoa. Perde tempo. Perde memória. Perde experiência. E, algumas vezes, perde capacidade de decidir. Por isso, antes de substituir alguém, talvez fosse prudente fazer uma pergunta incômoda: qual problema essa mudança pretende resolver?
Se há incompetência, que se demonstre. Se há baixo desempenho, que se avalie. Se existe uma nova estratégia, que se explique. Mas, se a única justificativa é proximidade política, talvez seja necessário admitir que estamos diante de outra coisa. Não necessariamente de ilegalidade. Mas, talvez, de uma escolha administrativa ruim.
“Em time que está ganhando, não se mexe”
Outro ditado popular recomenda: “em time que está ganhando, não se mexe”. Também aqui convém desconfiar das certezas fáceis. Às vezes, é preciso mudar porque os resultados não aparecem. Outras vezes, mexer em uma equipe que funciona é apenas uma maneira elegante de demonstrar quem manda. O gestor competente sabe a diferença. Ele não pergunta somente: “Quem está comigo?” Pergunta: “Quem é melhor para a instituição?” A primeira pergunta constrói grupos. A segunda constrói instituições.
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Essa distinção é particularmente importante no serviço público. Competência não deveria depender de afinidade. Conhecimento não deveria ser visto como ameaça. Discordância técnica não deveria ser interpretada automaticamente como oposição política. Aliás, um dos sinais de maturidade de qualquer gestor é conseguir ouvir uma opinião contrária sem sentir que sua autoridade diminuiu. Porque autoridade não se enfraquece quando se ouve. Enfraquece quando já não se consegue ouvir.
O tabuleiro é maior que o jogador
Os episódios recentes da política nacional, estadual e municipal também lembram outra verdade elementar: as instituições são maiores que seus ocupantes. Presidentes passam. Governadores passam. Prefeitos passam. Vereadores passam. Ministros passam. Diretores passam. Partidos passam. As instituições permanecem. Essa deveria ser uma espécie de cláusula moral de qualquer mandato.
Quem assume uma função pública deveria perguntar não apenas o que poderá conquistar enquanto estiver ali, mas também o que deixará quando sair. É aí que a política se encontra com a responsabilidade. Uma decisão tomada para produzir vantagem imediata pode gerar um problema que só aparecerá meses ou anos depois. No xadrez, uma jogada aparentemente inofensiva pode preparar um xeque muitas casas adiante. Na administração pública também. Por isso, talvez o verdadeiro estrategista seja aquele que consegue resistir à tentação da vitória imediata.
O poder de escolher bem
Nenhuma instituição precisa ser governada por tecnocratas que desconhecem a política. Tampouco por políticos que desprezam a técnica. A boa gestão nasce do encontro entre competência, liderança, diálogo e capacidade de decisão.
Política sem conhecimento pode produzir decisões frágeis. Conhecimento sem capacidade de articulação pode produzir excelentes diagnósticos que jamais se transformam em políticas públicas. É preciso unir as duas coisas.
E isso exige uma qualidade cada vez mais rara: desprendimento. O gestor precisa ser capaz de reconhecer competência mesmo quando ela não vem acompanhada de fidelidade pessoal. Precisa preservar quem entrega resultados, ainda que essa pessoa não faça parte de seu círculo mais próximo. Precisa entender que substituir alguém é fácil. Difícil é saber se a instituição ficará melhor depois da substituição.
Há uma passagem bíblica que diz: “Com muitos conselheiros se obtém a vitória.” (Provérbios 24:6). A frase, para além de qualquer interpretação religiosa, contém uma recomendação administrativa de enorme atualidade: ouvir é uma forma de inteligência. Quem só escuta os que concordam constrói uma bolha. E bolhas são confortáveis. Até estourarem.
Depois da partida
Talvez seja essa a maior lição que o xadrez oferece à política institucional. O objetivo não deveria ser simplesmente capturar todas as peças do adversário. Deveria ser chegar ao final da partida com o tabuleiro preservado. Porque a partida termina. O mandato acaba. A fotografia da posse envelhece. A placa da porta muda. As alianças se reorganizam. E, no dia seguinte, alguém precisará continuar o trabalho.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja quem venceu a disputa. Talvez seja: o que ganhou a instituição? Se ganhou competência, conhecimento, diálogo e capacidade de entregar resultados, houve gestão. Se ganhou apenas um grupo, houve política. E quando a política vence a gestão, o cidadão quase sempre descobre a conta depois.
No xadrez, o jogador habilidoso sabe que nem sempre a melhor jogada é a mais espetacular. Às vezes, é um pequeno movimento. Uma peça que permanece onde estava. Uma ponte que não é destruída. Uma competência que é preservada. Uma opinião divergente que é ouvida. Talvez seja isso que diferencie quem simplesmente ocupa o poder de quem verdadeiramente sabe exercê-lo.
Porque reis e rainhas deixam o tabuleiro. O tabuleiro permanece. E é nele que a sociedade continuará jogando a sua própria partida.
Sobre o autor:
Marcelo Augusto dos Anjos Lima Martins
Mestre em Gestão e Avaliação da Educação Pública – UFJF
Especialista em Psicopedagogia – UCAM
Especialista em Ciências Humanas e Sociais Aplicadas e o Mundo do Trabalho – UFPI
Pedagogo
marceloaugust13@gmail.com
